写到这儿的时候，我翻了翻自己05年夏天的博客。
里面有这样的一句话：

“终于明白公司里最后锁门的那一个人
不是因为勤奋
只是因为他或她或它
没有
归属感”

05年夏天，我管着研发室的钥匙，因为我总是公司最后一个离开的人。
通常是11点，回家倒头便睡。
倒不是因为我的SQA工作有多么繁重，而是因为我刚工作几个月，便迅速加入了另一个创业团队。

至于加入的原因，嗯，其实没有想做成点事儿，或者证明自己那么积极高尚的理由。
而是因为——我缺钱！

前面提过了，我的月薪不到2K。
我在软件园附近找最便宜的房子租，一个不到10平米，屋顶倾斜的小阁楼。月租只要500元。
住了没多久，我就开始为公共的厕所和浴室感到痛苦。
而最让我倍感痛苦的是，和大学的朋友们聚会的时候，
我发现我不能在喜欢的姑娘面前，为她买单。

so，so，
我怀抱着挖第一桶金的梦想，和另外3个伙伴，开始了我们的创业之路。
虽然最后的事实证明，所谓梦想，也就是做梦的时候，想一想。
但我必须告诉你，一直到我提笔写这份东西的时候，我们的这家创业公司，它还在继续运作。
虽然它没有像我们想象中那样，迅速掘出金光闪闪的第一桶金。
虽然我在创业不到2年的时间，就离开了这个团队。
但我们一开始培育起来的这个孩子，它并没有夭折，4年过去了，它没有死，而是还在默默的长大。

我就讲讲我们最初2年的经历。
我们最初的4个人，除了1个人整体负责技术外，另外3个人并没有明确分工。
因为第一年，我们主要还在开发软件，建网站，做产品上面，还涉及不到销售运营等场合。

我们在机场天竺工业区附近，租了一套便宜的一居室民宅当办公室。
买了一张150元的旧床垫，平时竖起来，周末往客厅的地板上一倒，就成了卧室。

所以周五一下班，我就要从西五环外的西二旗软件园赶到东直门，再从东直门赶到东五环外的天竺工业区。
差不多快30公里，坐公交，赶到的时候，通常已经快11点了。
然后弟兄们随便找个馆子吃一顿，吃完回“办公室”开周会。
周会开完，差不多凌晨2，3点钟左右开始睡觉，睡到周六上午起来开始干活儿。
周日晚上再赶回西二旗，准备第二天到软件园继续上班。
就这样一周接一周，过完了我没有休息日的05年和06年。

（又往回翻了一下博客，我真的是 好有贴照片的冲动 ^^   ）

05年底，我们的产品竣工，大家开始倾巢出动跑销售。
由于我们做的是教育软件，所以无论五一、十一，还是圣诞、中秋。
每个节假日我们都奔波于地坛书市，中关村图书大厦，王府井书城，西单图书大厦，甘家口图书大厦……等等地方，摆摊卖盘做讲座。
事实上这样的销售效果并不好，有时我们幸苦准备了一天的讲座，只能卖出2套软件。
06年初，一个专职的销售加入了我们的团队。
为了发展代理商，我们在马甸租了新办公室，装修一新。公司正式从民宅搬进了写字楼。
同时，最初创业的4个人中，也有人辞去现在的工作，开始成为创业团队的全职员工。
并且开始全面招聘客服，销售，财务等员工。
（当时居然招了一个交大计算机系的研究生，本科跟我一级，算是同学。但现在我是老板，她是员工，让我感到有点怪怪的事儿）

丢掉现在的薪水，做出这样的决定，其实有点破釜沉舟的感觉。
写字楼的租金加员工工资，一个月几万的开销就跟着来了。
如果不能迅速卖出软件，收到回款。用不了多久，我们辛苦培养的孩子就会夭折。

我们的压力大了，但同时更为致命的是严重的内耗产生了，核心成员对公司的运营发生了分歧。
究竟是努力发展二线城市的软件代理商，
还是改变公司战略，招聘大量讲师，由卖软件改成卖培训。
我们在很多重要问题上都很难达成一致。
重新审视了一下团队，一个负责技术，一个负责销售，还有两个同时负责运营的人在争吵不休。

当我们把能尝试的路都走了个遍，而第一桶金和爆发性的增长并未如期出现的时候。
信心开始从我们心中一点一滴的溜走。
06年下半年，我和另一位80后的成员退出。
公司剩下3个核心成员。技术，销售，运营三足鼎立，结构稳定，发展至今。

今年春节前夕，作为开国元老参加这个公司的年会。
二十人的团队，朝气蓬勃。一群小姑娘围上来敬酒的时候，脸一红，些许感慨。

05年的办公室

产品刚出来的时候，跪着的床垫是卧室。。

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外包这个话题，也是随着我的工作经历来的。
我不知道大家是怎么理解SQA这个角色的。
总之，当时我所面对的公司高层，对这个角色的理解是，为了CMM评估而存在的。
所以，当CMM评估结束，这个角色能干点啥咧？
公司高层在经过一系列认真思考后，我作为一名SQA，光荣的进入了人力资源部。

我所接到的第一个任务是建立中国所有搞外包的软件公司的资料。
这个任务大家看了估计都会很奇怪，莫不是要出书？

其实当时中国有几千家软件公司，但能挣到钱的，少。
我不想说中国自主研发的软件有多烂，显得我不爱国。换句话说，就是大家不愿意买中国自主研发的软件。
那这些软件公司为了生存，能干嘛呢？就是打着自主研发的旗号，偷偷摸摸搞外包。
我付给员工月薪5K，外包出去一人月8K，从中吃个差价，挣的是真金白银。
而自己开发一个软件出来，卖不出去，研发加销售的薪水，那就是实实在在的亏损。

于是，如下这样的事情就发生了。
我们公司的销售带着几个技术大牛，去某看上去还不错的软件公司洽谈项目。表示我们可以为该公司提供外包服务。
结果该公司把门一关，直接以多出几K的薪水，把几个牛牛全挖走了。
大家一打听，才明白这家号称自主研发的公司，其实一直在干卖人的事情。
这事儿发生后，公司高层捶胸顿足，于是就有了我进入人力资源部后的第一个任务。

下面结合点具体数字解释一下，给大家一个理性的认识。
我们做的外包也分两种。一种就是前面提到的人力外包。
因为大学里计算机专业的教育，和软件公司对人力的要求实在是相差太遥远。
导致大量的人找不到工作，一般的软件公司嫌培养太花成本，也不愿收毕业生。
于是一种普遍的人力外包模式就出来了。

公司会招很多刚毕业或者毕业一年左右的所谓“菜鸟”进来培训。
培训期间通常是给500到800元一月的薪水。
一边听培训，一边拿点小钱勉强糊口，很多找不到工作的菜鸟，就这么进来了。
一般培训3月左右，就开始送往华为，微软，IBM这样的公司面试。
面试不过回来继续培训，再送往下一家公司。
面试过了就是3K到5K这样的薪水，而当时一般外包到华为是8K/人月的样子，微软一般是10K/人月的样子。基本是赚个对折。

还有种情况，就是像IBM这样的公司，对人力有严格的等级划分，按不同的等级会有不同的价格。
有时替IBM找的高级人力，会给到16K/人月到20K/人月。
这时就需要公司的招聘经理出马，跟这些高级人力侃价，砍的越低，赚的越多。
遇到好说话的能砍到8K/月 ，遇到不好对付的，由于怕被别的外包公司抢走，也会给出10K以上的月薪。

对于高级人力，我是帮不上什么忙的。
我在人力资源部门的工作，基本就放到了对菜鸟们进行培训上面。
培训内容，又因为面试公司的不同，各有侧重。
每次送人出去面试，不管面试过还是不过，我都会给大家发一张面试反馈表，让大家把面试时考的问题再默出来。
然后加以总结，制作成培训教材。
譬如外包微软的人，必须学习测试流程和规范。
外包德信的人，必须学会使用clearcase，了解配管知识。
外包华为的人，必须掌握CMM相关的流程和规范。
……
最后便有了一套完善的华为面试技巧，IBM面试技巧，微软面试技巧…等等等
而我似乎感觉到，自己正在一条通往“超级面霸”的金光闪闪的大道上，大步前进。
除开人力外包，另一种形式是项目外包。
譬如某公司要一套航运管理系统，但不敢找中国的公司做，于是找到IBM，跟IBM签了100万的单子。
IBM的人跟客户方做完业务需求，便找到我们公司，跟我们签了50万的单子。
但给我们这50万，我们必须花30万购买IBM的硬件。其实最后也就剩20万。
我们用3个人3个月做这个项目，但会在项目建议书中写上：

需求    2人    1月    2人月
设计    4人    1月    4人月
开发    8人    2月    16人月
测试    4人    2月    8人月
合计：30人月×1万=30万

总之项目建议书的目的，并不是真正为了估算成本。
而是坚决的，绝对的，要让对方感觉到：为了跟大爷您合作，我们算是吃大亏了。

不过很多类似这样的外包项目，在进行的过程中，甲方是会派人来审查的。
特别是华为，没事儿就喜欢派两个SQA过来问这问那。
每当这个时候，就是发挥我作用的时候到了。
甲方一来人，我的座位立马从人力资源部调换到保密实验室。
然后被老总笑眯眯的推出去：“这是我们项目的SQA，具体情况可以问她。”

印象比较深刻的一次，是应付华为的一个SQA主管。
公司质量基线，生产率和阈值，平均缺陷密度，重新估算的周期… 每个指标我都回答的头头是道。
但该考官问的最后一个问题是“你们的新员工率是多少？”

新员工，指的是来公司不到一年的员工。而估算，是基于公司前3年的历史经验数据。
照实了说，我们的新员工超过80%。人都换光了，历史数据还顶个屁用。
当时的外包公司，特别是小外包公司，人员流失率极大，大家都喜欢做完一个项目便跳来跳去。
也是，跳来跳去工资才涨的快，不然按照公司那个一年加300的涨法，不跳槽就饿死掉了。
这个问题，我支吾了一下，假装在回忆。
但见华为的SQA狡狤的朝我眨了眨眼，笑了笑。
我便明白，这个问题不用再回答了。大家心里都清楚的，不是。

好吧，外包的话题就到此为止，毕竟我在外包公司的人力资源部门，只干了2个月。

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